当天，远在广州花都的东风日产乘用车公司迅速成立抗击“新型肺炎”应急领导小组，制订疫情时期工作规划，并向经销商发出一封信，对大家说“不能掉以轻心，更不能惊慌失措”。
随后，此公司外方总经理安东尼·巴瑟斯（Antoine Barthes）和中方副总经理陈昊又连续给经销商发出新春开工指引和“齐心协力抗疫情，众志成城一定赢”的鼓劲信。
注：从左至右，东风日产技术中心副中心长周锋、商品规划总部总部长张治、汽车商业评论总编辑贾可、东风日产副总经理陈昊、制造总部总部长阳玉龙。
在向社会捐款300万元支持抗击疫情的同时，东风日产为应对2月10日诸多经销商逐渐复工，快速推出“减负释压”、“政策松绑”、“供给保障”、“平台赋能”十六字方针。
一年上牌量超6万辆，湖北市场占有率在合资非豪华品牌中排名第一的东风日产可能更加能够感觉得到此次疫情之沉痛，从而也能够知道第一时间反应、第一时间制定合理的应急政策对公司度过难关有多么重要。
2月9日，东风日产抗疫应急小组连续奋战18天后，为800多家专营店，5地6厂的19000名员工，制定了细致入微的内部防疫措施，同时建立了完善的云办公体系，为马上就要来临的“云复工”做好了准备。
“此次突发的疫情，将会促进加剧中国车市特别是今年上半年的中国车市低迷局面。”陈昊说，“零部件生产、物流等可能会成为全国主机厂能否顺利开工的制约因素。”
虽然形势严峻，他也看到了疫情之后可能的市场机会，即会使一部分刚性购车需求提前释放，增购第二辆、第三辆车的家庭也会增多。但是相比不久前陈昊提到2020年车市的一些积极因素，现在整个形势可谓直转急下。
2019年12月20日，他在一年一度的供应商大会上说：“尽管行业整体在下滑，日系还在快速地上涨。国家领导人明年也会访日，东京奥运会也将举办，中日关系又将迎来一个崭新的局面，这都是东风日产的机会。”
东风日产可谓刚刚度过了一个惊心动魄的2019年，中国车企销量前五名中，实现逆市上扬的只有它和一汽-大众两家。东风日产全年累计实现终端零售1,170,278辆，同比增长0.3%；去年前11个月，在合资非豪华阵营里，市占率扩大至大约10.9%，比去年同期的9.8%，增长了1.1%。
从宏观层面看，国际环境日趋复杂严峻，在全球经济下行、国内结构性矛盾突出以及中美经贸摩擦的背景下，我们国家的经济下降带来的压力有所加大，消费、投资、出口三大需求持续放缓，消费者信心低迷、消费力下降。
从行业层面看，中国汽车市场已持续第二年下滑，同比下滑已经连续17个月，2020年继续下滑看起来也难以避免。同时，法规政策日趋严苛，行业竞争愈发惨烈，头部车企增长乏力、中部车企大范围塌陷、末位车企惨遭淘汰，车企间市占率此消彼长的幅度越来越大。
就在这样的情势下，东风日产作为一家东风和日产合资的汽车公司，股东双方并没有降低对之的期望值，这对其短期经营目标达成又构成了不小的压力。
2020年1月7日，陈昊和他的团队在广州接受汽车商业评论专访时虽然感觉到完成短期经营任务的难度在增加，但还是提出了2020年坚持同比不下滑的底线要求。“不管TIV（汽车行业的年度总销量数值）怎么下滑，我们的量一定要守住。市占率方面也不能减少”。
然而，世事难料，一个月过去，时序已过立春，但这个冬天似乎漫长得没有尽头。新冠肺炎疫情还没有过去，如果说2019年的年度汉字是个“南”，那么2020年对很多人来说，更加找不到“北”了。
2月4日，立春那天，陈昊和他的外方搭档也给媒体发出了一封信，信中说：“虽然疫情的寒冬犹在，但没有一个‘寒冬’不可逾越，没有一个‘春天’不会来临，严寒褪尽，可破土重生”。
或许，此次疫情爆发以来，东风日产的紧急应对已经部分说明了问题。这家车企到今年已确定进入发展的第17个年头，此前的16年里，它已经历经考验，有些还是生死考验，但它都成功地挺过来了。
很多人都记得2004年东风日产经营惨淡合资双方面临分裂的景象，这可能是东风日产历史上最可能的一刻。最终，一场管理层闭门检讨会导致2005年《东风日产行动纲领》颁布，从此，“全体员工应致力于合资公司利益最大化”成为重要原则，而这份纲领也成为合资双方共同的行为准则，最终成就了一个中国合资企业的样板。
日方派驻的东风日产乘用车公司商品规划总部总部长张治对汽车商业评论说：“我们这边也吵架，只不过我是和日方吵架，即使那些人，之前在日产是上司……大家所有人都是以合资公司利益最大化。你是东风派来的，或者日产派来的，不重要。”
陈昊经历了那个转折时刻，实际上，他还经历了东风日产的前身广州风神汽车的创业苦旅。当时，他和一群东风人从大山里的十堰来到了广州花都，在“无路”、“无房”、“无办公室”的艰难条件下，在根本不了解这一个事情能不能做成的情况下，凭着一股冲劲，艰难创业。“从招员工，做销售、管生产，所有事情全靠自己摸索，没有人告诉你什么是对的，什么是错的。”陈昊说，“最大的资产就是热血，根本不怕摔打。”
东风日产还曾经历的痛苦时刻是连续3年冲击百万辆年销量目标未果。2012年，为了这个目标，他们还进行了激进的大区制改革，成立四大营销部，但当年意外爆发的事件，使其销量最终只有77.3万辆，10年来第一次出现负增长。然而第二年冲击还是未果。
2014年3月，陈昊代表中方出任东风日产市场销售总部副总部长，继续带领队伍冲击百万辆，最终离目标还是差了4.6万辆。同年丰田靠在中国两个合资企业销量总数率先突破100万辆，对于东风日产而言，三次冲击百万未果不免让人产生挫败感。
2015年5月履新的东风汽车集团有限公司董事长竺延风飞到广州，亲自给东风日产打气。他安慰说，企业到了一定台阶，销量总要抖一抖才能再上一个台阶。10万到30万辆，起来很快；但30万到50万辆，在30万辆这一个地区，可能要徘徊一段时间；从50万到100万辆，中间销量总要抖一抖，然后再往上走。
这个安慰背后是更远的洞察，但更重要的是，它释放了东风日产管理团队因过于关注一时销量成败而产生的焦虑，同时也让公司的狼性文化揉进了沉稳的风格。
2015年，也就是竺延风前来打气的这一年，东风日产的日产品牌加上启辰品牌最终攻下100万辆大关，实现101.9万辆的销量。又过一年，东风日产仅靠日产品牌就突破了100万辆的销量。此后连续三年至今，它已经牢牢地站在了百万量级的车企台阶之上。
2017年，东风启辰单飞，作为东风日产市场与销售总部副总部长，陈昊和团队一举将东风日产终端销量顶到了112万辆之上，同比大增10.6%，远超108万辆的年销量目标。
2018年2月7日，陈昊出任东风日产乘用车公司副总经理。当年，实现销售116.7万辆，同比增长3.9%。而在2019年整个乘用车市场下降9.6%的颓势下，公司仍然实现了正增长，销量超过了117万辆。
其中，轩逸)组合终端销量465715辆，同比增长0.45%；第七代天籁交车86578辆，整个天籁组合达93345辆；全新逍客)终端销量182133辆，同比增长9.9%。奇骏)终端销量212629辆，同比增长3.9%；SUV楼兰则在全球收获终端销量23523辆；新蓝鸟终端销量47371辆，实现同比增长4.5%。两厢车新骐达)，终端销量75036辆，同比增长22%。
2019年12月20日，陈昊在供应商年会上发表了热情洋溢的讲话。他说：“东风日产成立十六年，供应商年会第一次回到花都。十六年前，我们也是从花都出发，建设了‘四地五厂’，继南北纵横、中原鼎立的战略布局之后，常州工厂也将投入运营，东风日产的事业版图在一步步扩大，我们正坚定地向‘合资品牌前三’的目标稳步迈进。”
这是东风日产2017年发布到到2022年的新中期事业计划目标，届时，销量达到160万辆，在合资非豪华阵营中市场占有率超12%，盈利能力达到行业前三。如今，2020年成为东风日产新中期事业计划的关键之年，但却没有一款全新车型上市。东风日产要以怎样的姿态、用什么样的行动才能达成计划？
陈昊给出的第一答案是守正。他对供应商说：“我们所身逢的百年汽车大变局时代，更是一个‘恒星’加速灭绝，‘流星’分外拥挤的时代。做流星易，做恒星难，东风日产十六年稳健的发展，我们没堕入‘流星’的行列，其根本不在于技术，而是在于守正。”
什么叫守正？即，越是在外界不确定的情况下，越要寻求自身的确定性，外界越是不可测，就越要回归客户、回归原点。
东风日产2019年举行的供应商大会，主题被定为“定”。陈昊要求他们保持定力，不要慌。“从说文解字的角度，‘定’就是要‘守正’，守正，就是坚守初心、回归原点。在当前行业的大背景下，我想守正要比出奇来得重要。”他说。
陈昊认为，从长期看，决定车市终极胜负的，一定是对客户、对产品、服务等基础需求的满足，一定是对成本、对品质的坚守，一定是对管理、对效率的极致追求。回归原点才是推动车市优胜劣汰的终极力量，真正的消费升级也只会属于那些更好回归原点的车企。
2019年，东风日产推进多品牌同步开发，8款新车成功上市，在ProPILOT 超智驾、EV、智能车联迭代等技术方面取得重大突破；TdC（总交付成本，Total delivered Cost）降成本活动全方面开展，国产化工作进展明显；通过产销平衡优化、供应快速协同，东风日产生产计划将全面达成，在供应链成本竞争力、风险预控体系力提升方面效果显著。
所以我们能看到东风日产拥有雷诺-日产-三菱联盟（ABM）内最强大的人机一体化智能系统品质。在联盟工厂综合竞争力排名中，东风日产9年7冠，发动机工厂则实现了7年6冠。2019年，东风日产旗下五个整车工厂全部进入前6名，两个发动机工厂包揽前2名。同年，东风日产系工厂还获得科尔尼联合汽车商业评论评选的中国最佳工厂生产网络卓越奖。
守正就是不应该只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的短暂机会。陈昊2019年提出东风日产始终要坚持的“三个尊重”（尊重市场、尊重客户、尊重合作伙伴）概念，以求“共创价值、共谋福祉”。他说：“这比想点策略、出点花招，一阵风呼啸而过可难多了。”
比如，东风日产有专门15项KPI判断每家店铺盈利状况，考核对象是它的一个部门经销商收益管委会。这个部门负责进行经销商能力诊断。经过2015年以来的摸索和实践，诊断过程已被量化和标准化，制订了《经销商风险内控诊断基准表》和《经销商内控治理典型案例手册》。可以说，东风日产是第一个做到如此细致的主机厂。东风日产还将经销商利润管理细化形成上千成功案例，并被编辑成册，给经销商坚实而专业的体系支持。
正是秉持守正的理念，陈昊将2020年初举行的全国经销商大会上主题确定为“和”。他告诉汽车商业评论：“小胜靠智，大胜靠德，常胜靠和。经销商和经销商之间，同城之间，（常胜）也要靠和。就是说，这样一个时间段大家要抱团取暖，不能说恨不得先把他杀死了，整个市场是我的，这个时代早就过去了，要理性。”
守正就从另一方面代表着必须要解决那些市场之间的竞争中日常会不断出现的基础的突发的问题。记得2018年初，陈昊刚刚作为中方负责人掌舵东风日产，公司就面临7.9万辆变速箱供应不足的困境，又被告知一万台进口车不能进口，开年就必须面对与目标有9万台差距的压力。随后的推进过程中，ISSC课题、CCS课题，电子卡钳供应问题、国六对应的压力等不断涌现。这一年里，遇到了多种多样想到的、没想到的课题、困难和困惑，东风日产成功解决了这些问题。
比如为了消除国六切换供货风险，供应链管理部根据销售需求确认了从0到100%阶梯式的生产计划，并协同零部件采购部提前对供应商产能进行确认。同时，针对暴露出来的供应商产能问题，采购总部对风险进行专项课题追踪管理，联合供应链管理部、研发、品保部门协同供应商共同明确备案导入计划，明确各方行动内容和职责。最终通过提前建储，海外空运，新增添的设备，加班增产等方式顺利度过供货危机。
汽车商业评论注意到，因为早早动手切换国六，结果东风日产2019年没形成其他一些车企的混乱局面，影响经销商卖车。陈昊的想法很简单，没有投机取巧的心理。他说：“我们觉得还得早一点弄，不然，到最后经销商要去收回来，收回来还得找个库把它放起来，还得看看车子有无损坏，还得去修，补一补，再运到别的经销商去卖。”
汽车是一个体系的产物，任何一个环节的问题都会导致功亏一篑。2019年以来，随着行业洗牌加剧，中国汽车行业供应商风险事件频发，甚至会出现了诸多供应商破产的风波。东风日产致力于打造最具竞争力生态体系，这其中，风险控制必然是重要一环。
2019年，东风日产累计发生供货风险20余次，主体问题集中在环保限产、财务风险及突发意外三个类型，其中突发意外60%为火灾、设备故障问题导致的。为此，慢慢的开始对供应商各个维度的风险因子做综合评价。“不单单是供货稳定风险，更多的是企业经营层面的风险。”陈昊说，“东风日产已经着力重点监控有可能出现一些明显的异常问题的企业。”
2019年底一年一度的东风日产高管论坛上，陈昊请来了清华大学汽车发展研究中心主任李显君教授给大家上课：当一个行业增长达到了巅峰，颠覆者就会出现。行业总是在不断进行着跨越式的迭代，也就是说，颠覆性技术来临的时候，新兴的企业总会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局，正是这样的迭代，助推了每个行业持续进化。
显然，陈昊强调守正并不代表技术并不重要，他排斥的是一阵风的“奇技淫巧”，推崇的是选择颠覆性技术，使得企业能够更好地以客户为中心。因为伟大的企业，都在始终坚守“以客户为中心”的理念，不但实现用户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。
从汽车四化开始，随着5G、物联网、人工智能等新技术的加速应用，陈昊注意到，实现用户各种潜在需求的可能性正在快速发生，它又促使汽车产业的边界被打破、生态被重构。汽车不再是简简单单的交通工具，而是与软件、与国家能源环保战略、与社会交通体系等紧密关联的生态系统。变局之下，全新的技术体系、全新的商业架构、全新的管理模式，让软件定义汽车成为可能。
陈昊清醒地知道，虽然每个创业者都希望基业长青，但对单个企业而言，它的生命周期的增长曲线一般都是S型的，经历过稳定期与快速成长期，它会抵达一个增长的极限点，然后维持一个固定的水平之后，不可避免地进入下降通道，尽管企业家们都竭尽全力地把这条曲线拉长，延缓极限点到来的时间。
企业尤其是大企业的发展是一种“连续性逻辑”，但行业的发展是一种“迭代进步逻辑”，每当行业迭代，都会伴随众多企业没有跟上节奏而消亡。陈昊告诫同仁，这就是企业成长的悖论，使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。
当然，并不是所有的企业都会随着行业的迭代而消亡，也有存活下来的优秀企业，会以一种跳跃的方式，进入“第二增长曲线”。关键就在于，在曲线到达极限点之前，他们就开始寻找并跨越到下一条S曲线，在传统业务到达发展极限时，新兴业务也实现了破局，新兴业务接替传统业务成为企业的核心竞争力，进而实现事业的延续。
这就像日产有茂木克也这样的高级工程师，投身于可变压缩比发动机技术开发20年，从1998年提出构想到2018年终于实现量产，中间经历了被反对，被轻视，甚至计划濒临破灭的过程。这项能够很好地兼顾汽车高动力性能和低油耗需求的技术，是所有发动机工程师几十年，甚至上百年，自从发动机发明以来最大的梦想之一。但这并不妨碍日产闻名世界的Leaf纯电动车在2010年的诞生。
所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常缓，而是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。陈昊说，所有优秀的公司都是这样发展的，东风日产要想活得久一点，它就必须要努力超越产业周期律的限制，“在守正的基础上，必须要立志创变”，“汽车行业正在发生着剧烈的变革，新技术发展的方向不明确，大家所面临的长期的不确定性也在增加”“我们想要继续成长，就要做到优秀时代的洞察、做好客户的真实需求的洞察，敢于挑战自己、敢于突破自己”。
2018年是东风日产新中期事业计划的元年。这一年，恰好陈昊成为东风日产副总经理，他迅速确立了技术创新、文化传承的双核驱动发展的策略，同时调整和优化组织机构，设立移动互联部、产品营销部、智联开发部和客户发展部。
为了能够让企业有机会进入“第二增长曲线”，这一年，东风日产确定品牌由年轻化向智能化转型，启动日产智行科技行动（NISSAN Intelligent Mobility），从智能驾驶、智能动力、智能互联三大领域逐步导入领先技术及产品，推动全价值链创新升级，到2022年，将共计投放10款日产智行车型，推动产品智能化进程。
2019年，东风日产又正式成立了数字化转型办公室。从信息化到数字化，东风日产的数字化转型已经历时17年，陈昊期待让数据在全价值链产生联动反应，用理性的数据分析代替感性的经验决策。
他还特别强调协同共生，认为构筑价值网比固守供应链更重要。当前产业价值链的模式，在互联技术的影响下正在从线性、固化的供应链，向柔性、协同的价值网不断进化，百年组织管理正在从分工走向协同。因此，未来之争不是企业与企业的竞争，而是企业群与企业群之间的竞争，是企业生态之间的竞争。
从2017年起，东风日产逐渐有车联网、智能驾驶相关的新伙伴加入，现在，也正在和一些软件和服务企业探讨新的合作模式，共享联合开发资源和产品研究开发经验。陈昊期待，围绕着客户的移动出行生活圈，依托大数据、人机一体化智能系统，通过跨界合作所形成的价值网，实现东风日产生态圈的繁荣。
在这个过程中，东风日产自身的研发力量也进一步速壮大。背靠粤港澳大湾区的科技和人才优势，2019年9月，东风日产技术中心深圳分院正式投入运行，而整个技术中心从当年在日产平台上开发启辰品牌产品开始已形成了相当的水平。
东风日产技术中心副中心长周锋告诉汽车商业评论：“我们在日产的标准体系以外，建立了自己启辰的标准。日产也派它的年轻人到我这儿来学了，这样的一个过程中有良性的互动。我们就是以这样的方式，以更开放更合力的方式来进行开发。”
然而，从S型增长曲线跨越到“第二增长曲线”，说来容易，但要实际做到，何其难也，特别是在市场下滑和行业巨变的大环境下。
“真的冬天了，”陈昊对汽车商业评论说：“东风日产能否在众多新技术、新趋势中准确识别机会与风险，把握机会大干快上，进而搭上行业转型发展的快车？我们能不能抵挡得住‘野蛮人’的挑战？目前来看，也都要划一个问号。相应地，长期经营的风险也在变大。”
2019年，东风日产虽然取得了不错的成绩，但从整个国内日系品牌销量增长情况去看，陈昊依旧是觉得“这个成绩不算特别满意”，“打得很辛苦”，而走向未来要攀登的“关山”却还高耸在那里。
陈昊说：“过往我们赖以成功的要素正在一点点崩塌。过去，我们曾将东风日产比作一条大船，而现在，这艘大船正在经历，我们应该高度警惕。”
2018年，中国汽车市场遭遇28年来首次负增长的时候，陈昊和时任东风日产乘用车公司CEO埃尔顿·谷硕（Airton Cousseau）就已经明确，面对未来市场的复杂性、不对称性，以及不确定性，东风日产要以开放的心态，用拉力而非推力的原则，将优质的资源组织起来，通过不断地迭代和调整，“智创未来”。
这种开放的心态现在被陈昊提升为“放弃马车，跳上火车”的思维，思维转型必须是业务转型的前提，只有这样才可以实现进入“第二增长曲线”的跨越。他举例说，东风日产成立数字化转型办公室，这只是一个表象，最核心的，是希望我们大家思维方法都要发生明显的变化，如果思维不转型，这个数字化转型办公室也推进不下去。
从马车思维转向火车思维，来自于著名经济学家熊彼特，他说，无论把多少辆马车相连接，都不能造出一辆火车，只有当你放弃马车，跳上火车，才可以获得十倍的速度。两者最大的不同之处在于底层运行逻辑的不同。放弃马车，跳上火车，其实就是一种决绝的姿态、是一种自我革命、是一次企业的转型升级。
彼得·德鲁克说，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。拿着旧地图，是没办法找到新大陆的。陈昊在2019年12月初的东风日产高管论坛上强调，现在最大的挑战，依然在内部、在自己的心态，在于“火车”即将呼啸而来的当下依然固守着“马车思维”，也就是思维的惯性。他认为，当大家习惯了行业快速地增长，做思考、做决策都围绕着“增长的逻辑”，久而久之，组织中会出现一些“病变”。
这些“病变”被他归结为四条：首先，就是危机和忧患意识不足；其次，是阶层固化，组织疲劳；再次，是固守流程，效率下降；最后，是以自我为中心而不是以客户为中心。
陈昊说：“不管是危机意识、客户意识不足，还是组织疲劳、流程繁琐等问题，究其本质，都是我们的心态问题，是我们的思维仍然在被惯性所主导，是我们依然安稳地坐在‘马车’上，对火车即将呼啸而过视而不见。”他要求东风日产全体高管，将所有的反思都指向自己，正视内部存在的一些问题，能走出舒适区，突破惯性思维，并在各自部门传导下去，提供容错的环境，改变陈旧的做事方式，并融入到企业文化。
“有时候改变就是这样，它就像是一副多米诺骨牌，最重要的是找到能够触发改变的那块牌，找到第一个小小的改变，然后把它推倒。”陈昊这样认为，但他能够带领大家做到吗？
1970年出生的陈昊1992年从浙江大学毕业后，在“东方风来满眼春”时节，放弃改革开放沿海热土，选择了当时位于湖北十堰还被称为第二汽车制造厂如今的东风汽车集团有限公司。他的初心就是回答竺可桢老校长“要做什么样的人”的问题，从自己的专业出发，“做一个能与中国汽车工业一同成长，能为中国汽车产业的进步做出一点点贡献的人”。
以当时的交通情况去看，湖北十堰那是非常偏远的地方。即使从武汉出发，也要坐一晚上火车才能到。从十堰市区出发到分配去的厂里，坐汽车还得将近一个小时。在那里，他一干就是十年，直到2002年南下广州，和同仁一起开创东风日产的事业。
这已经是一份融入陈昊骨髓的事业，为此愿意拼尽全力。很多人还记得这样一个镜头：2017年7月18日，全新KICKS劲客)小型SUV上市。为凸显年轻属性，陈昊头戴黑色鸭舌帽，身着一身潮流装备，拿着一个大号塑料发光喷漆枪冲上了DJ台，他得表演用光对着台下扫射。然后，放下枪拿起麦克风，他还要与身旁的打碟姑娘，DJ小伙一起晃动，同时用MC陈昊的身份来一段KICKS style。
卖个车可真不容易！“一代人有一代人的使命，也有一代人的机遇。”2019年10月9日，已经肩负起不单单是卖车任务的陈昊在参加公司举办的“寻找未知的自己”大型青年对话活动时，对天津大学的学生说，“无论我们走多远，都别忘记，我们为什么出发”，“人生是场长跑，认定方向，就走到底”。
尽管当下仍经历着彻骨的寒冬，陈昊渴望将东风日产打造成一家伟大的企业。他在不断敲打员工的同时，也不断给大家鼓劲。他说：“伟大的企业都是冬天的孩子”，“历史经验告诉我们，每次行业入冬，都是秩序重建的时刻，也都是优秀企业拔地而起的时刻”。
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